Marcio Utsch é um homem sem meias palavras. Vai direto ao ponto. Fala de forma direta e simples. É bastante crítico com relação ao cenário que se desenha para 2015 com variáveis como distribuição de renda, emprego, juros e inflação em estado de alerta, mas ao mesmo tempo afirma ter muita confiança no crescimento da empresa que preside, a Alpargatas. “Olhando para o setor de calçados, tenho uma confiança enorme e um otimismo quase irresponsável. Estou planejando fábricas com 80%, 90% da nossa capacidade de operação. Terei produto à beça sendo feito, terei de vender no mercado. Tenho de dar meus pulos”, diz. Essa aposta está alicerçada no bom desempenho de marcas como Havaianas, Dupé, Rainha, Topper, Mizuno, Timberland e Osklen, que juntas vendem 300 milhões de pares de calçados por ano, volume que representa a metade do mercado nacional e que somente no primeiro trimestre cresceram juntas quatro pontos em market share. Essa confiança reside no grande potencial de crescimento desse setor, cujo consumo médio no Brasil é de três pares por habitante/ano, enquanto em países como Japão, França e Itália chega a oito. Dentro dessa estratégia, a Alpargatas conta com três pilares: balanço saudável, gente e marketing.

Por REGINA AUGUSTO
Fotos: Arthur Nobre

Meio & Mensagem Especial — Qual a sua visão desse ano que está chegando ao fim?
Marcio Utsch —
Com a marca Havaianas, lançamos em 2014 a diversificação para linha de vestuário, mas esse movimento teve início lá atrás. Começou a ser planejado em 2005. Foi paulatino. Planejamos três grandes passos. O primeiro foi a extensão de uso da marca mais localizada em menos categorias para testar a temperatura. Fizemos uma linha de acessórios como toalhas, chaveiros, algumas bolsas, acessórios de praia, uns 30 itens mais ou menos, e testamos todos eles. Depois desse degrau, que foi mais ou menos em 2007, decidimos avançar. Entramos no segundo degrau, que foi utilizar a marca para calçados e não só sandálias, chamado Closed Toes (dedos fechados). Dele se originaram duas linhas de produtos: uma de Snickers, que são os tênis, e a outra chamada Origine, com lona, lançada inicialmente no hemisfério Norte por conta da baixa temperatura. Ou seja, avançamos em uma categoria onde conhecemos a cadeia toda — fornecedores, ocasiões de compra, de uso etc. O terceiro e último degrau é a linha de vestuário da marca Havaianas, que mereceu um estudo enorme, profundo, longo e demorado, onde havia vários caminhos que poderiam ser seguidos pela marca. Escolhemos o beach wear. A estreia oficial foi dia 19 de maio, com a inauguração da primeira loja, que é a da rua Oscar Freire (em São Paulo). No dia seguinte abrimos no shopping Iguatemi Faria Lima e dois dias depois, no Rio, no Shopping Leblon. Continuamos com essas três lojas apenas. Nossa dúvida era se ia dar certo ou não. Vendemos três vezes mais do que prevíamos.

M&M Especial — Dentro do portfólio da Alpargatas, esse foi o maior lançamento de 2014?
Utsch —
Sim. Foi a inauguração de uma categoria nova. Voltando a sua pergunta sobre o ano de 2014, ele começou muito bom, nos saímos muito bem no primeiro trimestre. No segundo, porém, sofremos bastante, não no resultado operacional, mas abaixo da linha da operação porque houve dois eventos importantes. O primeiro foi Copa do Mundo, no qual investimos muito em marketing. Foram R$ 25 milhões investidos só nas quatro semanas do evento. O outro é o problema do câmbio. Ele não está natural. O governo está tendo de intervir no mercado todos os dias para segurar a cotação do dólar. Nós temos um hedge operacional que nos trouxe um resultado negativo de R$ 23 milhões, contra um resultado positivo do ano passado de R$ 19 milhões. Então, temos um swing de R$ 42 milhões. Mas no segundo trimestre não ficamos prejudicados, porque está fora da operação da empresa. Falando até o final do ano não posso dar nenhuma previsão porque somos uma S/A, temos capital aberto. O que posso dizer é que o mercado de calçados tem sofrido muito. Você tem os indicadores do setor apontando que o consumo aparente (produção local + importações – exportações) de calçados tem caído. No ano, em média, o brasileiro compra três pares de calçados. Nos países desenvolvidos onde a moda é muito forte, como Japão, França, Itália, o consumo chega a sete e meio, oito pares por ano. Reino Unido e Estados Unidos, seis, sete pares por ano. A Coréia já está chegando a quatro pares por ano. Ou seja, existe ainda um mercado enorme a ser desenvolvido. Portanto, eu vejo o setor de calçados no Brasil com um otimismo gigante. Esse é um mercado de 600 milhões de pares por ano. Só nós, da Alpargatas, vendemos quase 300 milhões de pares por ano somando todas as nossas marcas: Havaianas, Dupé, Rainha, Topper, Mizuno, Timberland e Osklen. Temos quase metade do mercado brasileiro de calçados em volume. Em termos financeiros, um pouco menos porque Havaianas é um calçado mais barato. Ainda que o mercado tenha caído, nós subimos quase quatro pontos de market share no primeiro semestre, o que é muito importante.

M&M Especial — Quais variáveis vocês estão levando em conta para o planejamento de 2015?
Utsch —
As variáveis mais importantes no nosso planejamento passam por distribuição de renda, juros, câmbio e inflação. Há dois tipos de distribuição de renda: a por geração de emprego e novos postos de trabalho e a que é feita sem a contrapartida da geração de emprego, que são as políticas que o governo tem, como o Bolsa Família. Hoje, o índice de desemprego começa a crescer no Brasil. Muito provavelmente porque não houve investimento em infraestrutura para gerar esse tipo de demanda. Esse é o pior cenário. Ou seja, cresce o desemprego, a inflação está alta e a economia está estagnada. Sobra o câmbio, que também não ajuda, pois está flutuando. Quando o governo controla muito o câmbio, inibe a entrada de dólares no país. Isso tudo traz para a gente um cenário de 2015 bastante preocupante do ponto de vista macroeconômico. No entanto, olhando para o setor de calçados, tenho uma confiança enorme e um otimismo quase irresponsável. Estou planejando fábricas com 80%, 90% da nossa capacidade de operação. Terei produto à beça sendo feito, terei de vender no mercado. Tenho de dar meus pulos. Temos uma fábrica nova em Montes Claros que está entrando em produção total agora em novembro.

M&M Especial — Em um cenário bem complexo que você acabou de expor e o seu otimismo, por outro lado, qual é o papel que o marketing desempenha?
Utsch —
Um papel fundamental porque precisamos ganhar market share. Quando os indicadores macro são claudicantes e você tem de crescer, só há uma forma de fazer isso: tem de ser mais competente que seus concorrentes. Essa competência, para mim, vem de uma crença muito forte que nós na Alpargatas temos, que é a de que a empresa está suportada em três pilares: balanço sólido com geração de caixa, muito responsável, até conservador demais — ele gera resultado e não abro mão disso —; gente muito competente, muito capaz, porque creio piamente que as pessoas talentosas vão fazer a empresa brilhar — gente incompetente vai fazer uma empresa medíocre —; e por último, o marketing. Não existe marketing vencedor com produto ruim, assim como não existe um produto vencedor com marketing ruim. Acho que o equilíbrio é o segredo. Ter produto bacana, bem feito, estruturado, com os nichos de mercado devidamente mapeados e com produtos para preencher esses nichos de mercado com bom conhecimento das ocasiões de compra, das ocasiões de consumo de cada produto, uma boa visão das categorias onde você pode vencer. Isso tudo é papel do marketing. Aí, tem a comunicação em geral, desde a silenciosa, que é o ponto de venda, à mídia com campanhas nos diversos meios.

M&M Especial — Por conta disso, o investimento em marketing tem aumentado?
Utsch —
Nossa verba de marketing tem estado fixa em relação ao percentual da receita. Quando a receita sobe, ela sobe também. Agora, em um ano mais difícil, a tendência é não crescer. É possível até fazer um orçamento maior e depois não utilizar tudo o que estava previsto porque vai depender muito de como o ano vai se comportar. É importante perceber a resiliência das marcas. Em um momento de crise, a marca tem de suportar essas oscilações. Para mim, a competência instalada da minha equipe é ela conseguir, mesmo com menos dinheiro, passar um ano ou dois segurando um pouco a grana, mas fazendo o mesmo efeito. Não consigo ficar segurando o investimento por dez anos, senão isso vai afetar a marca. Mas em um momento de crise pontual isso acontece, e aí a força da marca faz toda diferença. Não tenho a menor dúvida de que posso cortar no marketing porque tenho marcas fortes. Se não fosse assim não estaria investindo 12% da receita, estaria investindo 8%. Mas se historicamente investisse 8%, não poderia cortar porque não ia ter essa margem de manobra. Não estou dizendo que vou fazer isso, mas que temos essa ferramenta para ser usada. Temos isso preparado dentro da Alpargatas porque sempre investimos em marketing muito acima do que investem empresas do nosso porte na nossa categoria.

M&M Especial — Vocês adquiriram a Osklen há pouco tempo. O plano futuro para essa marca é a internacionalização?
Utsch —
A Osklen tem quase 20 anos e um trabalho fantástico feito pelo Oskar (Metsavaht, fundador da Osklen) e sua equipe de consolidar a marca. Nossa ideia é que um cliente, ao entrar na loja, não perceba que mudou o controlador porque ela é uma receita de sucesso. Quero mexer em outros lugares onde poderemos fazer a diferença, estruturando melhor a área de custos, de finanças. Onde queremos crescer muito é no mercado internacional. A Osklen é uma marca com a qual dá para viajar porque ela suporta isso. Temos um plano bastante forte para o mercado internacional, muito mais forte do que você pode imaginar, mas não vou contar porque todo mundo lê o seu jornal, inclusive os meus concorrentes. Ele é bem denso. Está aprovado e pronto para ser implementado, o que deve ocorrer a partir da próxima coleção. É um caminho que passa pelas coisas mais simples, como escolher um escritório e contratação de mão de obra lá fora, até as coisas mais sofisticadas, como a escolha do ponto, tipo de produto, de acabamento, materiais, aviamentos, exposição. O segredo é pensar globalmente e agir localmente.

M&M Especial — Em termos de cenário, principalmente por conta da oscilação de câmbio, há uma influência negativa nessa estratégia de internacionalização?
Utsch —
Se você pensar lá fora porque aqui está em crise, vai fazer bobagem. Uma coisa é agir estrategicamente e outra é agir de maneira oportunista. O oportunista sempre perde. Já que está ruim aqui, vou lá para fora. Ele vai se dar mal. Tem de ter um pensamento estruturado de longo prazo. Para mim, estratégia boa é estratégia velha. Se a empresa é velha e a estratégia é nova, eu desconfio, alguma coisa deve estar errada. As estratégias mais vencedoras são estáveis, de longo prazo. Quando a estratégia é consistente, a empresa é consistente. Se você quer ser uma empresa internacionalizada e depois uma empresa global, que são duas coisas diferentes, tem de pensar nisso não no momento da crise. Tem de pensar nisso como uma direção que vai seguir independentemente da crise.

M&M Especial — Falando dessa questão da internacionalização, pouquíssimas empresas brasileiras conseguiram fazer isso com sucesso e de modo consistente. Por que você acredita que exista essa dificuldade?
Utsch —
Conceitualmente, a empresa tem de ter uma estratégia clara de onde ela quer chegar. Para mim, são quatro degraus. O primeiro é ter uma fortaleza muito grande no seu mercado local. Se ela é líder localmente, pula para o segundo degrau, que é ser exportadora. Exportar é pegar o que você faz internamente e vender para fora sem nenhum compromisso. Quem comprou que vai ter de vender. Aí, você começa a conhecer seus competidores no mercado internacional, seus clientes, fornecedores e serviços. Você se expõe nesse novo contexto. O próximo degrau é onde nós estamos hoje, que é ser uma empresa internacional, ter base fora do Brasil. Temos cinco mil empregados fora do Brasil. Boa parte aqui na América do Sul, outra parte na Europa, outra parte nos Estados Unidos. Falta agora sermos globais. Acho que chegaremos nesse estágio em 2017, 2018. É ter ativos relevantes fora do Brasil, ter política de pessoas, de marketing, de pricing, de caixa e de investimentos globais. Ter várias políticas globais e investimentos relevantes fora do Brasil. Ainda não somos, mas queremos ser uma empresa global. E seremos. No nosso balanço do segundo trimestre de 2014, 37% das receitas foram oriundas em outras moedas diferentes do real e 45% da geração de caixa veio da internacionalização. São três marcas principais nessa estratégia: Havaianas, Topper e Dupé.

M&M Especial — Voltando à pergunta sobre a dificuldade em se conseguir fazer isso.
Utsch —
Esse é o modelo teórico. Eu acredito nesse modelo. A dificuldade do mercado de se adequar a esse modelo é, em primeiro lugar, paciência. É preciso saber que não se faz uma marca no contexto internacional de uma hora para outra. Em segundo lugar, tem de ter dinheiro. Se não tiver dinheiro tem de ter um banco que financie um bom projeto. Em terceiro lugar, tem de ter gente muito competente para fazer isso, porque as condições nós temos. Somos um dos maiores produtores de cacau do mundo, mas o melhor chocolate do mundo é o da Suíça. Somos um dos maiores produtores de café e o café mais bacana vem da Itália. Temos a cachaça. E o México conseguiu fazer a cachaça dele, que é a tequila, ser consumida no mundo todo. José Cuervo é bebida em todos os países. Ou seja, existem vários produtos não commodities que tem potencial de criar marcas e serem competitivos lá fora, só que não temos conseguido fazer isso.

M&M Especial— Você disse que o marketing forma um dos três pilares da Alpargatas, ao lado de pessoas e balanço. Temos observado que o marketing está passando por um processo de ressignificação, com grandes empresas como P&G mudando a nomenclatura de seus executivos da área para gestão de marca. Como você encara esses movimentos tendo em vista o mundo mais complexo que vivemos hoje?
Utsch —
Essa questão da ressignificação do marketing não diz muita coisa para mim. Se o marketing ganhar outro significado não será mais marketing, será outra coisa. Acho que as responsabilidades do marketing serão as mesmas, ainda que usando ferramentas diferentes. O fato de haver uma ferramenta nova hoje, que é o meio digital, não deve levar a mudar o significado do marketing em si. Percebo que há, sim, uma evolução natural, provocada pela tecnologia, pela velocidade cada vez mais maior com que as pessoas utilizam informações, e o marketing tem de saber fazer isso. Quando se quer complicar alguma coisa se dá nomes diferentes para a mesma coisa. Creio que o fundamento principal do marketing continua sendo o mesmo, a capacidade de interpretar o que está dentro da companhia e passar isso para o consumidor final para que ele, com essa informação, opte pela sua marca e pelo seu produto. Nós aqui nunca tivemos diretor de mar­keting, temos diretor de marca e embaixo da marca tem vários atributos. Um deles é o marketing. Se fôssemos uma empresa que só vendesse commodities, o mar­keting perderia um pouco de relevância. Mas como lidamos com marcas de bens de consumo, o marketing sobe cada vez mais de importância.