Em agosto de 2011, a multinacional japonesa Kirin pagou R$ 4 bilhões por 50,45% das ações da Schincariol. Depois de três meses de batalha judicial com os acionistas minoritários, desembolsou mais R$ 2,35 bilhões e arrematou o restante dos papéis. Entre esses dois movimentos, a companhia, rebatizada Brasil Kirin, perdeu o segundo lugar no mercado nacional de cervejas para a Petrópolis. O que parecia um descuido temporário revelou-se uma tendência e, em agosto de 2013, a Nova Schin foi superada pela Itaipava, principal marca da concorrente. Em sua primeira experiência no País, os japoneses optaram por um presidente brasileiro, com ascendência sobre a equipe e conhecimento profundo da empresa. Nomeado CEO em janeiro de 2012, Gino Di Domenico questiona os rankings com base em dados da Nielsen, cuja abrangência considera insuficiente, e sugere que a Brasil Kirin seja vista como uma empresa de bebidas, menos focada em cervejas do que foi no passado.

Por ALEXANDRE TEIXEIRA
Fotos: Arthur Nobre

Meio & Mensagem Especial — O mercado brasileiro se revelou à Kirin mais difícil do que parecia ser?
Gino Di Domenico —
Não vou dizer mais difícil. É diferente do mercado japonês, que é estável e não tem flutuações tão grandes. O grande desafio deles (controladores japoneses) está em entender a dinâmica do negócio local. O aprendizado que estou tendo, junto com o grupo todo (de executivos brasileiros), é a visão de longo prazo. Estamos acostumados a olhar o mês, o trimestre, o ano. Lógico que eles também olham, mas existe, acima de tudo, a construção de uma visão de longo prazo. É comum no Japão se pensar em ciclos de dez anos ou 15 anos. Quando se olha o Brasil de dez anos para cá, há uma evolução enorme. Então, a perspectiva para os próximos dez anos é extremamente positiva. Agora, é claro que em alguns momentos vai ter solavancos, que vêm de incertezas e mudanças no cenário econômico.

M&M Especial — Como o solavanco que estamos vivendo agora afeta o 2015 da Brasil Kirin?
Di Domenico —
A gente vê, sim, uma oportunidade de crescimento. Neste ano se falou muito da Copa do Mundo, mas é um evento pontual, que traz resultado num mês específico e acaba se diluindo dentro do ano. Ajudou um pouco, mas abaixo do esperado. Primeiro, por um cenário de consumo retraído, exceto nos dias de jogos. Segundo, pelos investimentos feitos pelos patrocinadores da Copa. Um investimento maciço tanto em mídia como em trade. Para nós, 2014 está sendo um ano médio. Abaixo das expectativas, mas a gente vem conseguindo progredir em relação ao ano anterior.

M&M Especial — O que chama de um ano médio?
Di Domenico —
Embora tenhamos crescimento no faturamento, o crescimento de volume (de vendas) é muito pequeno: um dígito, baixo. Isso está muito associado à queda no poder aquisitivo e a consumo menor.

M&M Especial — No ano passado, a empresa teve faturamento recorde, mas o resultado líquido foi prejuízo. Vai ser possível fechar este ano no azul?
Di Domenico —
A companhia, entre os anos de 2008 e 2011, operava com uma margem Ebitda de um dígito. Em 2012 e 2013, passamos a operar com margem Ebitda de duplo dígito, acima de 15%. Quando você olha a última linha, vê que tomamos algumas decisões importantes no ano passado, pensando no futuro. Primeiro, a aceleração dos investimentos. Segundo, retiramos do contingente da companhia cerca de R$ 1 bilhão. Eram discussões sobre questões tributárias com o Estado de São Paulo, que podiam levar ainda de oito a 12 anos. Tomamos a decisão de fazer o write off (reconhecimento em balanço do valor contestado) e desembolsamos, só no ano passado, mais de R$ 200 milhões. Quando você tira esse efeito, o resultado é positivo. Então, tem aí um pouco da construção da reputação da Brasil Kirin e de um novo modelo de negócio.

M&M Especial — Em 2011, durante o processo de aquisição pela Kirin, vocês perderam o segundo lugar no setor de cervejas para a Petrópolis. Parecia uma perda momentânea, mas a situação não foi revertida. O que houve?
Di Domenico —
Minha resposta tem dois pilares. O primeiro é que sempre olhamos a participação de mercado pelo Sicobe, que é o Sistema de Contagem de Bebidas. A Nielsen, que é a base de dados a que você se refere, é extremamente importante para se entender as tendências de mercado, os volumes e preços praticados. Para definir se você é primeiro, segundo ou terceiro, não é a Nielsen a melhor referência. A cobertura que a Nielsen faz hoje do mercado nacional não chega a 60%, e nós temos uma presença muito forte em regiões onde ela nem sequer faz auditoria. Regiões do Norte, por exemplo, do Nordeste. Regiões mais interioranas. Existem alguns canais de vendas onde a Nielsen começou a atuar, mas ainda não publica os dados. Não vou revelar quais são por uma questão estratégica. São canais onde temos presença muito forte.

M&M Especial — Qual é o segundo pilar?
Di Domenico —
Nós não somos uma cervejaria! Somos uma empresa de bebidas. Hoje atuamos fortemente em cinco categorias. Quarenta por cento do volume da companhia é de não alcoólicos. Se olharmos sete anos atrás, essa participação era de 20%. O trabalho que vem sendo feito desde antes da chegada da Kirin é de estabelecer outras categorias que sejam motores de crescimento de uma companhia de bebidas.

M&M Especial — Qual a lógica estratégica desse movimento de diversificação?
Di Domenico —
Quando você está num ponto de venda com uma única marca e uma única categoria, sua força é infinitamente menor. Ela pode ser, e é, muito diferente quando começa a ter diferentes categorias e diferentes produtos nesse ponto de venda. Além disso, estamos numa estratégia de construção de uma empresa de bebidas. Para isso, é preciso estabelecer níveis mínimos de lucratividade. Em determinados momentos, quando você tem atividades promocionais intensas, como foi o caso neste ano por causa da Copa do Mundo, a gente (só) vai até determinado ponto. Nós aqui temos obrigação de cuidar das marcas e de construí-las ao longo do tempo.

M&M Especial — Você fala em mudar a “visão industrial” da companhia. O que quer dizer?
Di Domenico —
A companhia sempre trabalhou da fábrica para dentro. Vou bolar a cerveja de que eu gosto. Vou fazer o refrigerante como acho que tem de ser feito e colocar o meu nome nele: Schincariol. Este é o modelo industrial. O processo de transformação pelo qual estamos passando nestes últimos três anos é justamente para criar uma cultura voltada para o consumidor. A primeira coisa que Senji Miyake, nosso CEO global e meu chefe, disse quando chegou aqui, na virada de 2011 para 2012, foi: “Vocês olham demais a concorrência. Olhem o consumidor”. Esse tem sido nosso trabalho fundamental na companhia desde então. Fizemos uma pesquisa com mais de cinco mil brasileiros, trabalhando para entender as tendências de consumo que estão presentes em cada rincão deste país.

M&M Especial — Você fala também da importância de ter marcas fortes. Até que ponto foi possível avançar nesse trabalho de branding?
Di Domenico —
É importante, mas não é uma construção de curto prazo. Se olharmos para as marcas dos líderes em refrigerantes e para as do líder em cervejas, vai ver que são marcas que estão presentes no nosso cotidiano há décadas. Então, aquela visão de longo prazo (dos japoneses) é importante. Estou falando em ciclos de, no mínimo, cinco anos. Para cristalizar a mudança de patamar de uma marca, são dez anos. Três anos atrás, fizemos um planejamento de médio e longo prazos. Definimos a arquitetura de marcas para cada uma das categorias, inclusive aquelas onde pretendíamos entrar, como energéticos. Estabelecemos, em alguns casos, a revitalização de uma determinada marca. Em outros, a inclusão de marcas novas no portfólio.

M&M Especial — A experiência mostra que revitalizar marcas desgastadas é mais difícil do que lançar novas. Vale a pena?
Di Domenico —
Eu vou dar um bom exemplo de outro segmento. O que era o desodorante Rexona no final dos anos 1980, início dos anos 1990? Era o desodorante da classe D/E. À medida que se aportou tecnologia e uma nova arquitetura de marca, em dez anos ele se transformou numa marca extremamente relevante no cenário de personal care.

M&M Especial — Pode-se fazer essa comparação de vocês com Rexona?
Di Domenico —
No longo prazo, sim. Não estamos aqui para construir marcas que não sejam fortes.

M&M Especial — A empresa, aliás, tirou algumas marcas do portfólio nos últimos anos.
Di Domenico —
Aí entra um pouco da questão da reestruturação financeira da companhia em 2011. Não existia uma análise, naquele momento, de que marcas fazia sentido ter em cada região e em cada canal. Será que faz sentido ter um néctar de manga no Pará, onde as frutas são incríveis e facilmente disponíveis? Naquele momento, tomamos a decisão de retirar do mercado a marca Fruthos naquela região. Decidimos focá-la no Sudeste e em algumas capitais perto da costa. As marcas Baden Baden, Eisenbahn e Devassa, com todos os sabores, eram vendidas em todas as regiões do Brasil. Isso, no final das contas, acabava trazendo um prejuízo enorme para a companhia. Como é que numa região de extremo calor, muito úmida, você vai tomar uma cerveja de oito ou nove graus alcoólicos? Eu me lembro de ver palets e palets de Baden Stout (cerveja preta, forte e encorpada) parados em centros de distribuição.

M&M Especial — Qual seria um bom exemplo de introdução de novas marcas no
portfólio?
Di Domenico —
Posso citar os exemplos de Baden Baden e Eisenbahn. No caso de Baden, estou sempre falando de uma experiência gourmet. No de Eisenbahn, estou falando do especialista em cervejas. Fazemos o relacionamento com esse consumidor por meio de mídias digitais, como o Facebook. Estamos promovendo agora o concurso de mestre cervejeiro para Eisenbahn. Recebemos centenas de inscrições. É um mundo pequeno, mas que cresce a duplo dígito alto há alguns anos, onde conseguimos estabelecer um posicionamento estratégico adequado com essas marcas.

M&M Especial — Qual o peso do digital na comunicação das suas marcas?
Di Domenico —
Fizemos um primeiro avanço neste último ano e meio, trazendo gente do mercado com muita experiên­cia em digital. Subimos a régua significativamente.

M&M Especial — Qual trabalho da empresa em marketing digital que consideram referência?
Di Domenico —
Vou citar a própria (marca) Brasil Kirin. Temos um filme que está sendo veiculado em alguns canais fechados, principalmente via digital. Os primeiros resultados são bastante interessantes. Quando lançamos a marca Brasil Kirin, no final de 2012, o objetivo no primeiro momento era estabelecer uma comunicação com stakeholders. Basicamente imprensa, fornecedores, clientes e formadores de opinião de forma geral, além de um endomarketing muito forte. Em 2013, o objetivo era explicar a essas pessoas o que é a Brasil Kirin. Agora começamos a estabelecer um novo caminho e falar com o consumidor. O filme teve quase um milhão de views em 15 dias.

M&M Especial — A gestão de uma companhia de bebidas como uma empresa de bens de consumo ao estilo Unilever é considerada lenta demais para um mercado nervoso como o de cervejas.
Di Domenico —
Uma coisa é a administração das categorias e das marcas. O que vou vender, aonde e para quem? Este é o intento estratégico do trabalho que estou descrevendo. Outra coisa é a distribuição e a execução comercial propriamente dita. O lado nervoso do mercado de bebidas está no fato de você estar num país com mais de um milhão de pontos de venda. No nosso caso, em torno de 600 mil, e precisamos ampliar esta base. A dinâmica que você estabelece na execução comercial é o ponto-chave para responder às mudanças de mercado.

M&M Especial — Qual é o seu envolvimento pessoal com marketing hoje?
Di Domenico —
Tenho por volta de dois terços do meu tempo dedicados a mar­keting e vendas. Um terço é na rua, visitando ponto de venda, conversando com cliente, falando com consumidor. Não só eu como toda a estrutura comercial, incluindo a área de marketing. É uma coisa que você normalmente não vê em outras empresas multinacionais de bens de consumo. Pelo fato de ser um mercado extremamente nervoso, é importante estar muito próximo do cliente e do consumidor lá na ponta. Isso a gente tem como rotina: não acreditar somente nos números, mas também ir ver in loco. Chamamos isso de gastar sola de sapato.