A holding Brazil Fast Food Corporation (BFFC) tem como principal força de seu portfólio a marca Bob’s, criada na década de 1960 no Rio de Janeiro. Mas de forma estratégica deu uma virada e hoje aposta ainda na carioca Yoggi, na chilena Doggis e nas americanas KFC e Pizza Hut. O CEO da holding, Ricardo Bomeny, revela nesta entrevista os planos de expansão das marcas, destacando o potencial que o interior do País ganhou nos últimos anos. Detalha ainda o papel do marketing em cada uma delas, reconhecendo que, para Bob’s concentra drasticamente os investimentos em TV e digital, e aponta suas previsões para os próximos anos.

Por TERESA LEVIN
Fotos: André Valentim

Meio & Mensagem Especial — Qual o papel do marketing dentro da holding?
Ricardo Bomeny —
A BFFC é composta por cinco marcas, com algumas diferenças entre elas: duas são nossa propriedade (Bob’s e Yoggi), em uma somos máster franqueados no Brasil (Doggis) e nas outras duas somos franqueados (KFC e Pizza Hut). O marketing depende de cada marca, não temos um marketing corporativo da BFFC como holding, mas é fundamental. Em uma rede como Bob’s, que tem quase 1,2 mil lojas, temos um esquema de contribuição para um fundo de marketing corporativo, administrado pela franqueadora, mas discutido com os franqueados. O mesmo acontece com Yoggi e Doggis. A partir deste fundo, que arrecada um percentual da venda do faturamento de cada loja, discutimos a estratégia do marketing para o próximo ano: onde investir, se teremos campanha de televisão ou ações alternativas, se vamos investir em patrocínios, em pesquisas etc. Nas outras marcas que somos franqueados, KFC e Pizza Hut, nós é que contribuímos para um fundo do franqueador, mas o mecanismo é parecido.

M&M Especial — Como o marketing é estruturado em cada uma das marcas da holding?
Bomeny —
Vou falar de Bob’s que, por ser maior, está mais estruturada nesse sentido. As demais tendem a seguir esse formato à medida que forem crescendo. Neste caso, o fundo de marketing determina seu próprio investimento, já que envolve um percentual do faturamento. Funciona como um condomínio: a gente recebe o dinheiro e é obrigado a fazer o investimento com esse recurso. Na franquia, não tem esse negócio de investir menos este ano. Temos de investir sempre o percentual do faturamento que o fundo de marketing determina, que gira em torno de 4% a 5%. Temos uma estrutura de marketing composta por um grupo de pessoas com algumas divisões. Contamos com um gerente de produto, que cuida de toda a parte de desenvolvimento e estratégias de produto; uma equipe que cuida da área digital, que cada vez cresce mais, e envolve todas as abordagens de programas de fidelidade e de marketing digital, além do relacionamento nas redes sociais. Temos ainda uma área de eventos — trabalhamos com o Rock in Rio, Carnaval e dezenas de eventos menores, como feiras no Riocentro e em estádios de futebol. Há ainda uma área financeira, que controla todos esses investimentos e que, no caso do Bob’s, envolve mais ou menos R$ 50 milhões por ano.

M&M Especial — Como avalia resultados e cobra metas de seus executivos de marketing?
Bomeny —
Antes do fim de cada ano, fazemos o planejamento para o próximo, com todos os tipos de indicadores de cada área, incluindo o marketing de cada marca. Temos indicadores de performance que vão da venda, passando pela satisfação do consumidor e resultados. Criamos as metas em função disso. Podemos abrir um pouco mais em cada marca, para a quantidade de produtos que são desenvolvidos e variações mais específicas, como venda ao longo do dia. Cada marca tem determinado comportamento de faturamento e, dependendo do que queremos fortalecer, o departamento desenvolve produtos estratégicos para, por exemplo, a hora do almoço. Neste caso, isso já pode se tornar um indicador para uma meta que vai ser estabelecida para o próximo ano. O marketing também pode desenvolver produtos que têm valor agregado alto ou os de acessibilidade: produtos com preço mais baixo para atrair mais consumidores. No final, tudo isso compõe a margem média que cada um dos negócios tem.

M&M Especial — Estamos vendo uma enorme transformação na comunicação. Fazendo um trabalho de previsão, o que pensa para a área daqui a dez anos?
Bomeny —
Voltando um pouco para o passado, os investimentos nesta área eram muito pulverizados, não havia um foco tão determinado. Isso estava diretamente relacionado com o montante de verba que você tinha para investir. Mas, olhando para frente, vemos um balanço entre o que chamamos de mídia aberta — onde o principal exemplo seria a TV Globo —, e a mídia digital, que tem crescido a uma taxa mais elevada que a mídia convencional. Mirando um horizonte de dez anos, este lado da mídia digital vai crescer a taxas maiores que os veículos convencionais. Não quero dizer que será maior que o veículo convencional, é difícil ainda prever isso. No nosso caso, hoje investimos basicamente nestes dois vetores, TV e digital. Diminuímos drasticamente as ações em todos os outros veículos.

M&M Especial — Essa mudança que já acontece e será potencializada refletirá na estrutura da equipe de marketing?
Bomeny —
Já está refletindo. Há cinco anos não tínhamos uma pessoa especializada em marketing digital, hoje temos uma equipe que cuida disso. Olhando para frente, ela vai crescer, na medida em que todo digital cresça culturalmente, não só o acesso das pessoas, mas o entendimento de que aquela mídia é mais direcionada e customizada para cada um. Nossa equipe interna vai precisar entender de tudo isso, sem desprezar o outro lado, que é o da mídia convencional. Isso não será abandonado, mas a outra área crescerá mais do que essa.

M&M Especial — Qual o papel do branding na estratégia de negócios? Como o ativo marca contribui para o crescimento da empresa?
Bomeny —
O branding é fundamental para encaixarmos a percepção do que queremos entregar para o consumidor de cada uma das marcas. Estamos fazendo um movimento bastante intenso agora para Bob’s. É uma revisão de 360 graus no conceito do negócio, que culminou inclusive na troca do próprio logotipo, além da revisão do projeto arquitetônico, do design, com muita tecnologia — não só dentro da cozinha, onde é a nossa fábrica de alimento, como também na forma como o consumidor faz seu pedido. Em tudo isso tivemos como pano de fundo o branding.

M&M Especial — Qual a importância das redes sociais para as empresas da holding?
Bomeny —
Hoje, em qualquer empresa, as redes sociais são fundamentais, tanto sob o ponto de vista do marketing digital como para acessar este consumidor que está online e cada vez mais utiliza as ferramentas digitais. Ele está cada vez mais bem informado, assim como o outro lado, das empresas, que monitoram o que os consumidores estão falando sobre a sua marca. Com isso, temos duas questões: o consumidor efetivamente reconhece uma série de coisas feitas no dia a dia do seu negócio, mas também há o outro lado, de uma experiência malsucedida em um ponto de venda. Isso tem de estar sendo constantemente monitorado para que possamos ter capacidade de reação rápida.

M&M Especial — Você já citou a relevância do Bob’s, mas gostaria que detalhasse a importância de cada uma das empresas para a holding.
Bomeny —
A marca Bob’s é a mais antiga do grupo, tem 62 anos e hoje é a que tem a maior representatividade dentro da holding, não só em função do tempo, mas também por seu crescimento nos últimos anos ter sido mais acentuado. Hoje representa em torno de 75% a 80% do negócio da BFFC e vem em um processo de crescimento agressivo, com aproximadamente 150 novos pontos de venda por ano. Adquirimos Yoggi em 2012 e de Doggis, somos máster franqueados no Brasil. Estas duas, até por serem menores, estão com uma taxa de crescimento percentual maior. Yoggi tem 45 lojas e Doggis, 35, mas o objetivo é ter cem pontos de venda de cada uma até a Olimpíada (do Rio de Janeiro, em 2016). Elas estão espalhadas pelo País, mas ainda não tanto como Bob’s. KFC e Pizza Hut têm um processo completamente diferente, de investimento mesmo, temos de construir as lojas. Nas outras o crescimento é mais acelerado porque é feito por meio de franquia. Mesmo assim, no caso de Pizza Hut, estamos tendo um crescimento superagressivo nos últimos dois anos, praticamente dobramos o número de pontos de venda. Atuamos só em São Paulo, mas não quer dizer que não possamos entrar em outro lugar. Estamos lá por uma questão de foco e ocupação daquele mercado específico, mas podemos negociar com o franqueador para estar em outros lugares.

M&M Especial — O que levou a BFFC a atuar com esse mix, oferecendo franquias e ao mesmo tempo sendo franqueada de outras marcas? Como administram esses diferentes ambientes de negócios?
Bomeny —
Há uns sete anos tomamos a decisão estratégica de deixar de ter uma marca apenas, que era o Bob’s, para sermos uma empresa multimarca. Naquele momento era uma tendência mundial, como ainda é. Isso gera sinergia, escala, que proporciona crescimento mais acelerado. Ali definimos os segmentos nos quais queríamos atuar: o objetivo era estar nos de alta aceitação. Dentro do mundo de restaurantes e franquias temos a categoria hambúrguer, que é a maior, seguida de pizza, frango e café, nesta ordem. Nossa opção foi nos concentrar onde o consumo é maior e a perspectiva de expansão, mais forte. Mas já atuávamos com os dois modelos de negócios: tínhamos umas 60 lojas próprias e 500 franquias. Hoje temos pouco mais de 1,2 mil pontos de venda, aproximadamente 150 próprios. A tendência é que a franquia cresça mais rápido. O investimento em restaurante próprio é alto, não temos a capacidade de ter a mesma velocidade de franquear as lojas, onde o investimento é menor.

M&M Especial — Quais oportunidades vê em termos de mercado para as empresas da holding e para o segmento de alimentação?
Bomeny —
Tanto a franchising brasileira quanto o food service, que é o setor de restaurantes, vem crescendo fortemente nos últimos cinco anos, a dois dígitos. Em um cenário de cinco anos à frente, deverão continuar crescendo na casa de dois dígitos por ano. Estamos muito confortáveis e devemos olhar o que aconteceu no Brasil: até cinco anos atrás, era um país de metrópoles, os shoppings estavam lá, assim como as grandes empresas e marcas. Hoje existe um outro Brasil, que é o interior, onde as marcas estão superdemandadas. Tudo isso está ligado ao que vivemos nos últimos dez anos, em termos de distribuição de renda. Essas pessoas, que antes precisavam ir ao grande centro, passaram a querer consumir no seu próprio município. Temos um crescimento forte no interior, eu diria que talvez proporcionalmente, 50% a 50%. Antes não era assim: crescíamos em torno de 80% nos grandes centros e 20% no interior. Isso se igualou e, se pegarmos a indústria de shopping centers, que é um vetor importante do crescimento do nosso negócio, eles já estão também no meio a meio. O interior está muito demandado. Temos shoppings entrando em cidades de 150 mil habitantes.

M&M Especial — Quais são hoje os desafios do setor?
Bomeny —
O setor vem se consolidando bastante, comparando com os Estados Unidos, que talvez seja o principal bench­mark da nossa indústria. Mas no Brasil ainda temos muito restaurante independente, as redes estão em processo de crescimento, o que está ligado ao tema da franquia. Cada vez mais temos redes de alimentação, seja com três lojas ou mil lojas, mas são redes que tem valorização, tem preocupação com qualidade. O mercado está se profissionalizando neste sentido. O percentual de redes no Brasil sobre o total de restaurantes ainda é baixo, se compararmos com o mercado americano. Mas vai acabar crescendo, o que traz mais escala. A partir daí, conseguimos desenvolver melhores fornecedores, pessoas que trabalhem neste segmento da economia, o que contribui positivamente para o setor como um todo.

M&M Especial — Quais os planos futuros da holding?
Bomeny —
Temos uma visão muito clara de que estamos no começo. Apesar de no Brasil sermos considerados uma empresa grande, estamos entre as cinco maiores da América Latina no setor de alimentação, temos um campo imenso para percorrer. Não só nos grandes centros, mas no interior também, existe mercado e demanda para isso. Hoje conseguimos ter logística de distribuição, o que, muitas vezes, permeia o crescimento. Não dá para ter loja em um lugar onde não conseguimos entregar a mercadoria. Não produzimos nenhum alimento, compramos com receitas determinadas por nós. Cada item que a pessoa consome em uma de nossas lojas tem formulações ou especificações próprias. A vida do franqueado de Caco Alto, em Rondônia, é simples. Ele entra na internet, faz a compra e, dez dias depois, para um caminhão na porta dele com tudo que precisa. É um vetor de expansão importante.

M&M Especial — Isso se reflete no marketing de uma marca como Bob’s?
Bomeny —
Pelo volume de investimento que temos, compramos mídia que vai veicular nos 5,5 mil municípios do Brasil, apesar de só estarmos em 300 deles. Os outros 5,2 mil — claro que não cabe loja em todos, mas ao menos em mais 1,5 mil, dá — estão assistindo a um comercial do Bob’s. Criamos demanda sobre um produto que não tem na região. Mas quando a gente abrir a loja lá, a marca já é conhecida. Quanto mais você gira essa bola, mais sucesso tem. E quanto mais ágil conseguir ser, desde que executando muito bem, o crescimento pode ser mais rápido.