Na véspera da primeira prova para obtenção de seu brevê, Paulo Kakinoff chegou animado ao escritório da Gol, colado ao aeroporto de Congonhas. Além da adrenalina de virar piloto, estava prestes a divulgar os resultados do terceiro trimestre — mas sobre estes não podia falar, devido ao quiet period imposto às companhias abertas entre o fechamento dos números e sua publicação. O sorriso no rosto sugere que a trajetória de consistente redução do prejuízo registrada nos últimos balancetes deve continuar. De abril a junho, a Gol perdeu R$ 174 milhões. No mesmo período de 2013, foram R$ 450 milhões. Um ano antes, R$ 715 milhões. Sem antecipar números, Kakinoff explica que o processo de reestruturação está chegando ao fim e, com o final da remodelagem da frota para oferecer mais conforto a passageiros corporativos, é iminente o início das ações de marketing que marcarão o novo posicionamento: “Baixo custo, melhor tarifa.”

Por ALEXANDRE TEIXEIRA
Fotos: Arthur Nobre

Meio & Mensagem Especial — A Gol tem condições de voltar a dar lucro em 2015?
Paulo Kakinoff —
Para 2014, estamos confirmando o guidance (expectativa de resultados) dado ao mercado de alcançar uma margem operacional de 3% a 6%. Vivemos neste momento em um mercado de altíssima volatilidade e, como a margem líquida da companhia depende diretamente da variação cambial, isso não nos permite fazer uma projeção nesse sentido.

M&M Especial — Para quem olha de fora, o posicionamento da Gol hoje não parece tão claro como no tempo do “baixo custo, baixa tarifa”.
Kakinoff —
Posso demonstrar que, 13 anos depois da fundação da empresa, continuamos praticando a mesma tarifa. Cem por cento dos bilhetes comercializados pelas companhias aéreas brasileiras têm seu valor auditado pela Anac (Agência Nacional de Aviação Civil), que divulga as tarifas médias praticadas. Quando a Gol começou a operar, tinha uma tarifa média de aproximadamente R$ 230. É a mesma tarifa que praticamos hoje.

M&M Especial — Mas quando o passageiro faz uma cotação, a Gol hoje nem sempre é a mais barata.
Kakinoff —
Nossa tarifa, quando viemos para o mercado, era metade da praticada pelos competidores diretos. Então, a percepção de distância era muito maior. À medida que os competidores passaram a replicar modelos trazidos pela Gol, foram ganhando eficiência e reduzindo essa distância. Ela foi reduzida, mas nunca eliminada. A Gol, conforme dados estatísticos disponíveis na Anac, continua sendo a companhia de menor tarifa no mercado.

M&M Especial — Mas a diferença talvez já não seja suficiente para sustentar todo um modelo de negócios.
Kakinoff —
Uma vez que a distância (entre as tarifas) diminuiu, a força da proposta também diminuiu na mesma proporção.

M&M Especial — Como tem sido a reação a esta nova realidade?
Kakinoff —
Em 2012, começamos a executar um plano de reestruturação da empresa, com a redução do quadro de pessoal e da nossa capacidade (quantidade de aviões e de rotas). Em paralelo, transformamos o (programa de fidelidade) Smiles em uma empresa à parte e fizemos seu IPO. Captamos R$ 1,1 milhão. Esses recursos foram utilizados para a compra antecipada de bilhetes aéreos que serão depois entregues na troca dos pontos acumulados pelos clientes. Em paralelo a essa reestruturação, elaboramos um plano de reposicionamento da marca no mercado. Evoluímos o conceito de “baixo custo, baixa tarifa” para “baixo custo, melhor tarifa”.

M&M Especial — Do que se trata?
Kakinoff —
A Gol, quando veio com a proposta de “baixo custo, baixa tarifa”, causou uma revolução no mercado. Em 2001, quando começamos a operar, eram vendidos 30 milhões de bilhetes (aéreos) por ano no Brasil. Neste ano, serão cem milhões. Todo mundo atribui isso ao “efeito Gol”, que acabou fazendo com que passageiros migrassem do ônibus para o avião. Em distâncias interestaduais acima de 75 quilômetros, o número de bilhetes, agora somando aviões com ônibus, aumentou de 98 milhões para 140 milhões. A participação do setor aéreo nesse total saltou de 28% para 59%.

M&M Especial — Até aí, é a lógica do “baixo custo, baixa tarifa”.
Kakinoff —
Porém, nem todos são atraídos pelo menor preço. Uma parte importante dos passageiros, especialmente os corporativos, valoriza, quase no mesmo patamar do preço, a necessidade de conforto/conveniência. Na verdade, se nós colocarmos pontualidade em primeiro lugar, conforto/conveniência e depois preço, teremos a combinação perfeita, caso lideremos nesses três atributos, para atrair os passageiros corporativos.

M&M Especial — Preço mais baixo está no DNA da Gol. Os outros atributos têm de ser incorporados.
Kakinoff —
Assim foi feito. Alcançamos já em 2012 a liderança em pontualidade. Mantivemos em 2013 e estamos, neste momento de 2014, disputando a liderança com mais uma companhia aérea. Essa disputa é saudável, na medida em que ocorre em patamares superiores de pontualidade aos que tínhamos em 2012 em 2013.

M&M Especial — Voltemos, então, à definição do conceito de “baixo custo, melhor tarifa”.
Kakinoff —
Temos dois grandes grupos de consumidores. O do cliente que viaja a lazer, compra com muita antecedência e tem o preço como principal fator de compra. E o cliente corporativo, para quem o preço é o terceiro fator mais relevante. O primeiro é a pontualidade. O segundo é o conforto, que passa a ser oferecido numa nova dimensão com o Gol+, a configuração mais confortável de aviões 737 em mercados domésticos no mundo. O passageiro corporativo entende que, para isso, pode pagar R$ 30 a mais. É uma tarifa maior do que a do passageiro que viaja a lazer, porém é a melhor do mercado para um produto corporativo. Criamos, então, dois produtos dentro do mesmo avião. Esse é o posicionamento “baixo custo, melhor tarifa”.

M&M Especial — Por que esse conceito não é mais comunicado?
Kakinoff —
Esse posicionamento tem sido subdivulgado pela marca em função do cronograma de modificação das aeronaves. Não fazia sentido irmos mais agressivamente ao mercado com a promessa do Gol+ sem que todas as aeronaves tivessem essa configuração. Os voos ainda operados com os 6% de aeronaves na configuração antiga gerariam frustração no passageiro.

M&M Especial — Agora está na hora de começar a trabalhar mais a comunicação?
Kakinoff —
Já começamos. Toda a nossa comunicação, nesta primeira fase, está baseada no digital. A prioridade é a nossa base de clientes conhecidos, que já voam conosco. O efeito mais poderoso, especialmente junto aos passageiros corporativos, vem do boca a boca. Nossa base de clientes tem sido convidada a experimentar o produto. À medida que experimenta, tem funcionado como um bom fator de multiplicação.

M&M Especial — Que ferramentas vocês usam para isso?
Kakinoff —
Desde o e-mail marketing até as redes sociais, como o Twitter. Todos os nossos canais digitais estão sendo utilizados, já há 60 dias, nesse processo de comunicação do novo posicionamento da empresa.

M&M Especial — Sua gestão na Audi ficou marcada pelo trabalho de marketing digital. Trouxe um pouco desse know-how para a Gol?
Kakinoff —
Sim, mas, neste aspecto, coloquei menos energia aqui do que na Audi. Lá, era preciso se mover quase da inércia, no que diz respeito à utilização desses canais. No caso da Gol, já existia a cultura da comunicação digital. Minha pequena contribuição foi mais no aspecto criativo, nas formas de abordar os clientes de modo mais impactante. Neste período de dois anos, mudamos completamente o nosso site e lançamos o aplicativo para iPhone, que já representa aproximadamente 15% das interações que os clientes têm conosco.

M&M Especial — A comunicação do novo posicionamento vai passar pelas mídias tradicionais?
Kakinoff —
Sim. A gente prevê fazer isso no início do próximo ano. O novo site foi lançado no final do primeiro semestre. A nova versão do aplicativo entrou no ar há um mês. Teremos 100% das aeronaves convertidas na virada de outubro para novembro, o que deverá coincidir com o início da alta temporada, quando os níveis de ocupação já são extremamente altos. O novo serviço de bordo acabou de ser implementado, assim como os novos uniformes dos tripulantes e a nova comunicação visual nos aeroportos. A dissipação de energia (com marketing) durante esse período todo teria sido muito alta.

M&M Especial — Nos últimos meses, a Gol fez desfile de moda para lançar uniformes dos tripulantes e teve um avião pintado por OsGêmeos. Essas ações são parte do reposicionamento?
Kakinoff —
Sim. A cultura da empresa, a maneira como os executivos daqui se desenvolveram, foi sempre focada na busca de eficiência, combinada com segurança. Ou seja, ela (a Gol) é uma máquina robusta, que de fato conseguia oferecer, graças a essa eficiência, uma tarifa extremamente baixa. A primeira pergunta que o time executivo que hoje está à frente da empresa se fez foi: “como conseguimos manter esta máquina extremamente eficiente e ao mesmo tempo transformá-la em algo atrativo, com atributos emocionais para os nossos clientes?” É um trabalho de branding até relativamente clássico.

M&M Especial — O que fizeram para responder a essa pergunta?
Kakinoff —
A primeira coisa foi entender quais eram os atributos naturalmente associados à Gol. Algumas coisas eram percebidas como valores da marca, embora a gente não as tivesse trabalhado dessa forma. Jovialidade é o primeiro desses valores. A Gol é uma empresa jovem, num setor que tradicionalmente é caracterizado por companhias de 30, 40, 50 anos. Trouxe tantas inovações para o setor que também passou a ser percebida como uma empresa de vanguarda. Não obstante o fato de que esse ritmo de inovações, no período da crise (financeira da Gol), teve uma forte desaceleração. Por isso é que, quando montamos o plano de reestruturação, decidimos nos focar muito nos meios tecnológicos.

M&M Especial — Esses eram os atributos que vocês já tinham. O que faltava construir?
Kakinoff —
O atributo que mais nos faltava era a humanização no contato (com a marca). A companhia não é só uma máquina de transporte eficiente. Ela é uma máquina eficiente de transporte a serviço de oferecer uma experiência superior à que o passageiro está acostumado, não só voando Gol, mas em outras companhias. Daí veio a história do conforto e da tecnologia. Veio a ideia de que a companhia está atenta ao movimento cultural, e assim começamos a trabalhar nessas ações de marketing.

M&M Especial — Você fez boa parte de sua carreira como profissional de marketing. Como é sua relação com a CMO da Gol, em termos de métricas e metas?
Kakinoff —
Começou com uma troca grande com a nossa diretora de marketing, Florence Scappini, e o time dela. Antes de me tornar executivo da Gol, eu estava havia dois anos no conselho, onde você tem um acesso privilegiado à empresa, mas nada parecido a estar no dia a dia. No cotidiano, ficou evidente, logo no começo, o tamanho do meu gap de conhecimento no marketing da aviação, que é muito direcionado ao varejo, à comunicação das condições de venda, das ofertas. Para ter uma dimensão melhor disso, imagine que a Gol é o maior e-commerce do Brasil em valor transacionado. Acima de qualquer outra empresa. O tíquete médio é mais alto do que o dos produtos tradicionalmente comercializados, como livros e CDs, o volume é muito grande e a taxa de conversão é altíssima. Isso é uma novidade para mim. No setor automobilístico, de onde vim, a taxa de conversão e a representatividade da venda por meio dos canais digitais são mínimas.

M&M Especial — E sua experiência na Volkswagen e na Audi, como é útil para o marketing da Gol?
Kakinoff —
Procuramos trabalhar justamente com métricas, que no nosso caso são associadas a volume de visitas, taxa de conversão e presença da companhia nas redes sociais. Especialmente as menções espontâneas que recebemos. Tanto as positivas como as negativas. O impulso de fazer uma menção à companhia na rede social é maior quando a experiência é ruim. Os executivos da empresa, a começar por mim e pelos vice-presidentes, têm uma tela em que monitoram em tempo real todas as menções feitas à Gol nas redes sociais. Isso completou a dinâmica da relação entre as áreas de marketing e de relacionamento com clientes. O tempo de resposta para um cliente que manifesta um problema nos canais sociais é um dos mais rápidos do setor, comparáveis aos benchmarks mundiais.

M&M Especial — E as respostas são satisfatórias?
Kakinoff —
Não necessariamente é a resposta que lhe satisfaz. Se o cliente teve uma mala extraviada, por exemplo, a resposta pode ser “Estamos buscando a sua mala, mas ainda não a encontramos”. Evidentemente que ele fica insatisfeito, mas as principais métricas hoje, no relacionamento com o marketing, são a satisfação do cliente manifestada pelas redes sociais, o volume de visitas e a taxa de conversão.